O “mobile work” e as suas consequências nas organizações modernas

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O “mobile work” e as suas consequências nas organizações modernas

O trabalho móvel, ou a distância, pode parecer estranho para muitos, mas segundo uma pesquisa realizada, este ano, pela ONG Market Analysis, o "mobile work" já é adotado por 23% dos funcionários do setor privado. As microempresas são as que mais utilizam o trabalho virtual. Hoje, já são 10,6 milhões de teletrabalhadores no país. Em 2001 esse número era de apenas 500 mil. Entre os motivos para esse crescimento está a disseminação da banda larga, o trânsito nas grandes cidades, a chegada da tecnologia 3G aos celulares e os novos formatos de trabalho a distância.

Com esses números expressivos, a pergunta que fica na cabeça das pessoas é sobre as vantagens e desvantagens do trabalho a distância. Entre os benefícios, destacam-se a economia de tempo no deslocamento trabalho-casa, contenção de custos, aumento da qualidade de vida e uma maior participação do profissional na rotina de sua família. Esses motivos, principalmente, em momentos de crise, como o que vivemos no momento, podem fazer com que o teletrabalho seja a opção escolhida.

Mas, antes de optar por mandar todos os seus funcionários para casa, deve-se pensar no lado negativo, como o aumento da dificuldade de gestão, falta de controle das horas trabalhadas e também o pouco convívio com os colegas de trabalho. Além disso, o "home office" não é para qualquer pessoa. Se for alguém que prefira o barulho, de parar para tomar um café, que gosta e necessita do trabalho em equipe, trabalhar em casa irá diminuir o rendimento e se tornará uma péssima opção.

Entram aí os novos desafios encontrados pelo departamento de recursos humanos das empresas. Como gerenciar o trabalhador móvel? Como permitir o "home office" para alguns funcionários e para outros não? Como colocar uma regra em algo que é tão particular e que pode ser extremamente positiva para uns, e completamente negativa para outros?

É responsabilidade do RH, por exemplo, avaliar o tipo de atividade, a maturidade, o grau de comprometimento do profissional e o quanto ele está engajado com a organização. Em muitos casos a melhor escolha não é o "home office", e sim um misto, um pouco na empresa, um pouco em casa. O importante é encontrar a medida que o funcionário produz melhor, seja no lar, no escritório, ou em qualquer outro lugar.

O trabalho móvel é comum em cargos como o de representantes e vendedores, onde o funcionário é remunerado por aquilo que ele vende, ou seja, por resultados objetivos. A questão é como estender isso a outros tipos de função em uma organização, sem perder as referências de produtividade.

Como saber se o funcionário não está em sua casa de pijama, jogando Paciência e vendo TV? Ou ainda, como controlar as horas extras? Sem dúvida a administração fica facilitada quando o tipo de função exercida pode ser fracionada a projetos definidos e que permitam métricas específicas - nesse caso, o que interessa é o cumprimento das metas pré-estabelecidas, e não em que momentos ou com que produtividade as tarefas foram realizadas.

Toda uma reflexão precisa ser feita antes de incentivar os funcionários a trabalharem em suas casas. Além disso, as empresas devem fazer um estudo do empreendimento e verificar os custos, arcando com a estrutura de tecnologia, equipamentos, banda larga, energia e telefone.

Para o funcionário responsável e disciplinado, o "mobile work" pode ser muito vantajoso. Pode significar uma maior flexibilidade de horários, uma maior comodidade e conforto, além de possibilitar que ele concilie mais facilmente a sua agenda profissional e pessoal.

Trabalhar fora do escritório pode ser também a hora da verdade para o funcionário, pois trata-se de uma situação onde não há para quem "jogar a culpa", implica a ausência de exemplos de outros profissionais - no que se refere à aprendizado em equipe - e também na falta de colaboradores para executar tarefas simples, mas que gastam tempo, como tirar cópia ou passar um fax, por exemplo.

No entanto, pelo o que foi observado nos últimos anos e segundo pesquisadores da Penn State, com base em 46 estudos sobre "telecommuting ou teletrabalho" conduzidos por duas décadas com 13 mil funcionários, o trabalho móvel tem efeitos favoráveis sobre o trabalhador. Há uma maior autonomia percebida, redução no conflito trabalho-família, satisfação com o trabalho, melhor desempenho, intenção maior de manter-se no emprego e um menor estresse. O único impacto desfavorável demonstrado foi a piora no relacionamento com os colegas de escritório.

Portanto, o trabalho móvel é uma modalidade que não pode ser desprezada pelas corporações, que devem avaliar os prós e contras em cada nível hierárquico e em cada modalidade exercida. Além de avaliarem as consequências para empresa e funcionários, as organizações devem pensar nos benefícios que o "home office" traz também para a sociedade, uma vez, que até o trânsito da cidade é afetado.

Empreendedorismo e comunicação: o segredo do sucesso em tempos de crise

Empreendedorismo e comunicação: o segredo do sucesso em tempos de crise


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Empreendedorismo e comunicação:

o segredo do sucesso em tempos de crise:
Nos contatos que tive com grandes empreendedores, que se tornaram empresários bem-sucedidos, pude reparar que todos tinham em comum o domínio da arte da comunicação. É bom ficar claro desde o início que essa qualidade não é destacada pela capacidade de eloqüência ou retórica, mas pela habilidade de saber relacionar-se e transmitir suas idéias com clareza, objetividade e simplicidade.

Todo bom empreendedor chama a atenção pela sua aptidão em saber entusiasmar as pessoas pelas suas idéias e projetos. De um modo geral, os empreendedores são persuasivos e convincentes, pelo carisma de abertura para o diálogo e pela atitude de comunicação

O empreendedor comunicativo é capaz de estabelecer ampla rede de relacionamentos profissionais e de articulação de novos negócios. Sua competência em saber dialogar, expressar opiniões e idéias, e estabelecer relacionamentos favorece a superação de conflitos, a busca de entendimentos em processos de negociação e a capacidade de integrar pessoas e equipes em torno de metas e objetivos comuns. Podemos enumerar algumas das competências, ligadas à comunicação, dos empreendedores de sucesso:

- Sabem analisar os principais conceitos e definições do processo de comunicação humana e empresarial.
- Desenvolvem estilo próprio e assertivo de convencimento dos seus interlocutores.
- Dominam os princípios e técnicas da comunicação como instrumento estratégico para iniciativas inovadoras.
- Buscam conhecer os conceitos da Comunicação Corporativa para consolidar a prosperidade dos seus negócios.
- Aplicam a comunicação como um mecanismo, em permanente desenvolvimento, através do qual existem e se desenvolvem as relações humanas e profissionais.
- Buscam corrigir as falhas habituais na comunicação, que acarretam improdutividade e erros no trabalho.
- Desenvolvem o hábito do diálogo e a da abertura para a comunicação, como fonte de resolução de conflitos e problemas nas esferas empresarial, profissional e pessoal.
- Buscam planejar e executar projetos de comunicação voltados para os públicos interno e externo (stakeholders).
- Desenvolvem iniciativa empreendedora para o planejamento e desenvolvimento de projetos de comunicação empresarial.

Não basta saber. É preciso saber fazer e querer fazer acontecer de verdade. Na comunicação empreendedora, o emissor assume o papel de protagonista e agente de transformação. Ele sabe falar e calar, sabe ouvir os outros e a si mesmo, e, o mais importante, sabe dar e receber retorno na comunicação.

Acabamos de descrever a competência comportamental do líder comunicador-empreendedor. Vejamos agora como viabilizar esse perfil por todos os níveis de uma organização.

Estratégia da comunicação empreendedora - Comunicação e motivação consubstanciam uma relação de causa e efeito. Num ambiente em que haja comunicação e diálogo, existe motivação para superar crises e desafios. Quando existe uma relação de confiança e de entendimento entre dirigentes e

funcionários, uma crise pode servir para unir e entusiasmar profissionais a buscarem inovações capazes de favorecer a conquista das metas mais ousadas.

A maioria das empresas prefere resolver as crises de portas e bocas fechadas. A direção resolve e ninguém fica sabendo. Algumas vezes dá certo, mas, quase sempre, o resultado é medíocre e o problema retorna pior do que antes. Se uma mudança estratégica ou uma crise interferem diretamente na atuação do funcionário, a transparência, a honestidade e a ética são fundamentais, pois, sem elas, dificilmente a empresa conseguirá o engajamento dos seus colaboradores na busca de soluções.

Um ambiente favorável à comunicação interna, com lideranças engajadas em promover e consolidar a Cultura do Diálogo é capaz de encorajar a manifestação de idéias e sugestões que podem originar inovações e identificar soluções altamente rentáveis para a empresa como um todo. A transparência das ações, a honestidade de propósitos e a ética corporativa trafegam necessariamente pelo caminho da abertura para a comunicação. Em um quadro de crise empresarial, independente de ser patrão ou empregado, a Cultura do Diálogo cria vínculos que se traduzem em comportamentos positivos e pró-ativos, ou seja, o gestor presta, de fato, atenção ao que o colaborador tem a falar e vice-versa.

Na verdade, o gerente não está na posição que ocupa para dar ordens inquestionáveis, mas para prestar atenção ao que o funcionário diz e procurar gerar um clima de envolvimento e motivação pelo trabalho. Afinal, todos estão ali para que se cumpram a missão, os objetivos e as metas da empresa, que, supõe-se, sejam de conhecimento amplo e orgânico de todos que para ela trabalham.

A improdutividade, a perda de clientes, o defeito de máquinas e equipamentos, os acidentes de trabalho e o não cumprimento de prazos e metas são algumas das conseqüências geradas pela falta de diálogo e comunicação nos empreendimentos. É comum em um ambiente fechado à conversação, a distorção das informações administrativas e gerenciais, o que ocasiona grandes índices de desperdício e altos custos oriundos do trabalho que precisa ser refeito.

Conflitos, brigas e disputas internas - entre diretores, gerentes e funcionários - são conseqüências muito comuns e constantes nas organizações que desconsideram a importância do diálogo.

Na atualidade, o maior desafio do mundo empresarial é incentivar o saudável exercício do diálogo aberto e franco, sem rodeios ou intolerâncias, favorecendo assim a convivência das diferenças. A diversidade de pensamento contribui para o enriquecimento da criatividade da empresa na busca de soluções e inovações. Isso depende apenas de uma estratégia de diálogo, que envolva a participação de todos no processo de planejamento para o sucesso.

Uma coisa é certa: o sucesso do empreendedor e dos empreendimentos dependem, necessariamente, da compreensão e aplicação da Cultura do Diálogo, tendo como base fundamental o relacionamento humano. Esse é o principal segredo para o sucesso na prospecção de novos negócios e para a prosperidade das iniciativas empreendedoras.

Comunicação como instrumento estratégico da gestão

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Comunicação como instrumento estratégico da gestão

Marijones Dias Guedes
Possui experiência de 11 anos na área de Recursos Humanos. Ampla vivência em recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal, comunicação interna, assessoria interna aos gestores, gestão do clima interno; implantação de programas motivacionais e de formação e desenvolvimento de gestores; desenvolvimento de programas de: qualidade (ISO, 5S), produtividade, avaliação de desempenho e responsabilidade social. Possui atuação como docente nas seguintes instituições: Faculdade de Ciências Humanas de Olinda - FACHO, Instituto Brasileiro de Gestão e Marketing – IBGM; professora convidada na Faculdade de Timbaúba. Especialista em Gestão de Pessoas, pela UFPE; Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho, pelo Conselho Federal de Psicologia. Especialista em Marketing, pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. Graduada em Psicologia, pela FACHO.

+ textos de Marijones Dias Guedes

A corrida contra o tempo para acompanhar as inúmeras transformações no cenário econômico-político-social, somadas às descobertas científicas e à velocidade dos avanços tecnológicos, tem exigido uma postura estratégica da empresa coerente com as exigências do mercado. Os clientes estão mais atualizados e bem mais exigentes; o leque de escolhas está ampliado, assim como o acesso às informações. A qualidade deixou de ser um diferencial das empresas e passou a ser uma obrigação nas escolhas do cliente, tornando-os mais criteriosos.

O desafio das empresas é grande. Precisam repensar formas de gestão para se adequarem às novas exigências, em especial às de globalização da economia e da competição nos mercados.

A estratégia da gestão é um começo para essa adequação, pois direciona os gestores a pensarem sobre o cenário, aspectos facilitadores e dificultadores, e sobre seu ambiente interno - forças e fraquezas -, definindo, portanto, o posicionamento da empresa frente aos objetivos que deverá perseguir para conseguir os resultados desejados para a sobrevivência e o crescimento da organização.

A frase de Crosby é bem adequada para o entendimento da importância das relações: A empresa precisa de seus funcionários para conseguir alcançar o tão esperado sucesso. O que fazer para conseguir esse engajamento?

A experiência nos tem apontado a qualidade do vínculo entre a empresa-empregado uma vantagem competitiva, pois faz com que os colaboradores sintam-se parte de uma construção, identificando-se com a companhia e se sentindo corresponsáveis pelos resultados. Organizações que têm um elevado nível de satisfação entre os funcionários tendem a se destacar no mercado, pois esse contentamento é transmitido ao cliente, através de atitudes no momento do atendimento.

O que tem feito o cliente optar por uma determinada marca parece ser os valores intangíveis como atitudes do vendedor, a empatia com a clientela - qualidade do atendimento em si. Ao final, é o valor agregado que poderá garantir ou não, a lealdade do comprador.

A capacidade da empresa de se reinventar permanentemente e atrair pessoas ou organizações que se identifiquem com sua visão de mundo e sua maneira de fazer as coisas é o que constrói o maior patrimônio da empresa: a lealdade. É esta que assegura a capacidade de gerar compra, o cliente, e de vestir a camisa, o funcionário.

Lealdade:
1) Na perspectiva da relação com clientes
- Opção do cliente pela empresa e pela marca.
- Reconhecimento do padrão de qualidade.
- Satisfação do produto ou serviço.
- Identificação com conceitos e valores ligados à marca e à organização.

2) No vínculo empresa-empregado
- Opção pela companhia.
- Identificação do empregado com a missão, conceitos, valores e estilo da corporação.

A comunicação torna-se, portanto, um instrumento valioso para a busca da lealdade com o cliente e na relação empresa-empregado. Como define Vera Waissman, pela relevância estratégica, cabe deter-se na comunicação, a ponte para a participação, gerando transformações da e na cultura organizacional.

Ainda na visão de Waissman, a comunicação integrada congrega 11 ferramentas disponíveis com as quais o departamento responsável poderá trabalhar, seja pela ótica institucional ou mercadológica, a serviço da construção de uma imagem de marca positiva. São essas: Propaganda, Publicidade Legal, Lobby, Marketing Interno, Promoção & Merchandising, B2B / B2C, Responsabilidade Social, Identidade Corporativa, Assessoria de Imprensa, Marketing de Relacionamento, Internet.

A ferramenta de comunicação precisa estar alinhada à estratégia da organização e direcionada aos públicos com os quais a companhia pretende se relacionar. Assim como a área de comunicação deve utilizar os instrumentos de forma integrada e direcionada aos diferentes stakeholders e zelar para que as práticas das atividades dos demais setores estejam alinhadas as estratégias e crenças da empresa. Afinal, a essência do posicionamento advém da missão, da visão, dos valores da empresa.

Comunicação é uma questão de atitude que deve ser priorizada na gestão. E como tal, parece ser bem simples a sua prática, mas quando a serviço da gestão, do reforço positivo de uma marca e da construção de vínculos, deve ser planejada estrategicamente.

O que? Como? Quem? Quando comunicar? São perguntas que devem ser feitas quase que diariamente entre os gestores da organização para fazer valer o desmembramento de suas estratégias e o reforço positivo da imagem da empresa. A falta de informação autoriza uma contra-informação, abrindo espaço

para a "rádio-peão", o que geralmente é remar na contramão da imagem positiva da companhia e da qualidade de vínculos.

O que se compra é a certeza de cumprimento de prazos, relações éticas, preço justo, garantia de qualidade, satisfação e lealdade, frutos de investimentos em trabalhos e programas estruturados de gestão. Tudo isso consome tempo, RH, materiais e financeiros.

Um dos principais erros da gestão é priorizar o fluxo de caixa e os resultados de curto prazo, apenas. Com isso, algumas empresas ainda investem pouco no instrumento de comunicação ou o fazem de forma pontual, desatrelada da estratégia. A imagem não se inventa, revela-se; e o processo de construção nem sempre é tão rápido e traz resultados tão de imediato. Quando se consegue investir na comunicação como instrumento estratégico da gestão os resultados são compensados através da construção de uma marca forte, além da integração e motivação das pessoas, convergindo para gerar vendas e um ambiente organizacional comprometido.